員工敬業度是HR們一直樂于探討的話題。一個基本的共識是，員工敬業度越高，他的工作積極性就越高，對公司的發展就越有利。
貝恩咨詢與經濟學人智庫聯合發起的一項新研究指出，很多公司傾向于簡化對員工敬業度的理解，把敬業度等同于員工的個人滿足感。研究員Eric Garton和Michael C. Mankins認為在考量員工敬業度時，應該參照馬斯洛需求層次理論，員工的敬業程度因此可以分為3個層次。
第一個層次為滿足感。滿足的員工享有安全的工作環境和完成工作所需的工具、培訓及資源；能夠在不受官僚體制所困的情況下高效完成工作；感到自己被公司重視且公正對待。就像馬斯洛所說，在滿足生理和安全需求前，我們無暇顧及其他更高的目標——在職場也是如此。
第二個層次即為敬業度。敬業的員工感到自己在一個很棒的團隊里、在工作中有自主權、每一天都學習成長且為公司帶來改變。
在此之上，Garton和Mankins認為敬業度最高的員工是那些受到鼓舞且能在公司實現自我價值的員工。他們被公司目標鼓舞，認為自己的個人目標和公司目標高度一致。
兩位研究人員訪談了全球300多位公司高管。他們要求受訪者根據自己對員工產出的印象來評價不同類型員工（對工作滿意的、對工作不滿意的、敬業的、受鼓舞的）的工作產出。
他們發現，若是以滿足的員工的工作產出為基準（100分），敬業的員工的工作產出為144分，而受鼓舞的員工的工作產出則高達225分。也就是說，2.25名內心滿足的員工，其工作產出才相當于一位受鼓舞員工的工作產出。
那么，公司應該如何提升員工的滿足感、敬業度甚至對公司的熱誠呢?
企業培訓機構Virtuali聯合創始人兼首席執行官Sean Graber認為，要想提升員工敬業度，就要先從了解員工著手：公司應該先從員工的認知、工作表現及對公司業績的影響這3個方面考量員工，再決定如何提高員工的敬業度。
Virtuali通過調查問卷與采訪的形式考察員工在這6個方面的認知：公司文化、工作職責、晉升、公司領導力、管理和整體工作回報。與此同時，Virtuali還分析員工自報的6個方面的行為表現：努力程度、個人發展、公司忠誠度、休閑娛樂、人際關系和性格特點。通過比對認知和行為，Virtuali提出了9種員工敬業度原型。
如何參考這張員工敬業度原型表？
我們以員工A和員工B來舉例說明。
員工A對他的經理有積極的看法，但他的工作并沒有盡到全力、拒絕幫助同事，也無意接受學習和職業發展機會。這樣我們就知道員工A可能是一個“頑劣者”，需要公司對他做正面引導。
而員工B是一個工作兢兢業業的員工。他總是花比別人更多的時間在維護客戶關系上。這是否說明他是一個“吃苦耐勞者”或是工作刻苦卻敢怒不敢言的“任勞任怨者”？要確認他究竟屬于哪一類型，我們就要考察他如何看待工作的意義、晉升機會以及薪酬回報。
Graber指出，這種全面地理解員工敬業度的方法能夠讓公司獲得更詳盡的信息，能更好地幫助提升員工的敬業度和工作表現。為了進一步激發員工的潛能，從了解員工開始吧。
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