兩年前，筆者到一家公司擔任人力資源負責人。在工作中，對人力資源分工模式開展了根本性的變革，并取得了一定的效果。
變革是因為總經理的一封郵件引發的，本文將總經理和我的溝通郵件及后續變革情況概述出來，供同行作參考。
1 人力資源經理的困惑
筆者剛剛到一個新的單位擔任人力資源經理，到年終考評時，人力資源部門得了一個中等，而原因是總經理的主觀評價分數不高（其實當時的量化指標部分不符合總經理的要求）。
考核結果讓我十分意外，因為當時我工作十分盡力，而且過程中得到總經理的好評。困惑中，我給總經理寫了一封郵件，如下：
張總：
從剛剛完成的部門績效考核結果看來，人力資源部門的工作還有很大的提升空間。上一年度的工作中，我們的招聘、培訓等工作按計劃執行，也有不少亮點（過程中得到過您的肯定和表揚），績效、薪酬體系也做了規范和創新，員工管理工作也按部就班。
整體說來，人力資源部的同事們都兢兢業業、任勞任怨，績效考核中各項重點工作按照計劃完成。但在您對人力資源部的主觀評價中，得分并不高。為了今年的工作能夠改善，我希望能得到您的指點，我們的工作需要在哪些方面進行改善。
謝謝！
2 總經理的答案
黃經理：
一年度的工作中，人力資源部門做了不少工作，大家也比較辛苦。對于你需要我提出改善意見，我認為，具體工作上，你是人力資源的專家，我沒有什么意見。
對人力資源部門主觀評價分不高，整體上人是因為力資源部的工作沒有達到我的期望�？吹侥愕泥]件后，我對這個問題進行了很長時間的思考，分享給你，也許會對你后續工作提供一定的參考價值。
首先，我談一下我對人力資源部門的期望
我的目標是年度的銷售收入和利潤，我把指標分解給各部門時，在生產、銷售、采購等這些部門我都很好分。
在分解到人力資源部門時，我一度在思考，除了人工成本外，什么指標是人力資源部門對我責任的承接？
后來我發現，人力資源部門主要的作用，還是協助我去管理各個部門，協助各個部門達成分解下去的目標，這就是我對人力資源部門的期望。
其次，是我對人力資源部門工作方向的看法
你們把人力資源分成了六大模塊，各個模塊都有對應的一套工作標準，這便于工作的管理。
但各個模塊的工作，我覺得缺少了一點“魂”，他們都在想辦法把工作做得更好，但他們未必考慮了這些工作是“為了什么”。
比如績效考核，從規范性來講無可挑剔，指標設置也很少爭議。但我們的績效考核對員工士氣帶來了什么影響？
在去年的大環境下，我們的指標多數部門都沒能達成預期，員工收入普降，士氣下滑，這與績效考核的目的完全背道而馳。
我的看法，人力資源部門的目標只有一個，就是“團隊建設”，打造一支能夠承載公司戰略的團隊。
具體從兩個方面執行：一是給團隊提供充足的人力，而且是具備執行戰略能力的人力；二是確保團隊的士氣，充分調動員工的主觀能動性，發揮出團隊最大的潛力。
人力資源部門的所有工作，都需要圍繞這一個目標和兩個方面來開展，而不是各自為政，醉心于專業，忽視目標，本末倒置。
再次，我談一下對人力資源部門工作方式的看法
人力資源的工作，是為了協助各部門、整個公司達成目標，在做人力資源方案時，多到其他部門走走，征求一下他們的意見。
最后，希望人力資源部門今年工作能再上臺階，取得更好的成績。
3 人力資源體系的改變
在閱讀總經理的回信時，我感觸頗深。當我在致力于將人力資源工作做得更專業的時候，卻脫離了人力資源對于企業的意義，有一種緣木求魚的感覺。
原來一直追求的專業，像一簇向四面八方蔓延的灌木，長得茂盛，但失去了目標方向，永遠長不高。要把灌木變成喬木，就需要找到人力資源管理的“魂”——人力資源部門的目標，也就是真正對企業產生價值的工作方向。
因此，經過一段時間的努力，我給人力資源體系“動了手術”，對人力資源部門工作格局進行了調整。
按照總經理對人力資源部門的定位，明確人力資源部門的一個目標、兩個方向：
一個目標即是“團隊建設——建設適應于公司戰略發展的團隊”；
兩個方向即是“為團隊配置合適數量、質量的員工”“激勵員工，使員工隊伍致力于協同完成企業戰略目標”。
按照兩個方向的要求，將人力資源部門工作分為兩大板塊，一是員工配置板塊，工作目標是為企業配置合適的人力，包括數量上的配置和能力上的配置；二是員工激勵板塊，工作目標是激發團隊及員工活力，保持員工士氣。
打破六大模塊的工作分工，人力資源部門從職能式的部門向功能導向的業務單元轉變。
1.員工配置板塊
員工配置板塊從企業人力需求出發，通過戰略和業務規劃分析，明確企業在人力資源數量和質量上的需求，通過“人力規劃（P）——招聘任用及培訓（D）——人力盤點（C）——人力發展與優化（A）”的管理循環，打造持續合用的員工團隊。
員工配置板塊包括了組織與人力資源規劃、招聘、培訓等模塊的工作內容，如圖1所示。
圖1 員工配置板塊工作內容示意
員工配置板塊的工作基礎是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數量，而任職資格確定了人力需求的質量。
人力資源規劃致力于從企業的戰略規劃和業務計劃出發，明確企業在當前及未來一段時間內的人力需求，這個需求包括由定崗定編確定的人員需求數量，和以崗位任職資格確定的人員需求質量。
人力資源規劃與當前人員狀況的差距，即是員工配置板塊具體的工作所在。
員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓、輪崗等人力資源管理的日常工作，其核心的目標就是將合適的人力資源調動到公司需要的地方，滿足業務單元對人力的日常需求。
通過定期人力盤點，檢驗員工配置工作是否達到了規劃的要求和業務單元對人力的實際需求。具體工作包括從數量上的盤點（半年一次），以及任職能力測評（一年一次）。
人力發展與優化是通過專案解決人力盤點中得出的人員現狀與規劃的差距。人力發展與優化是跨模塊的綜合性方案，不局限于招聘、培訓等日常工作，方案有較強的針對性，而且業務部門可深度參與。
2.員工激勵板塊
員工激勵板塊從企業目標和員工需求分析出發，將企業目標分解并與員工需求進行掛鉤，同時建立員工達成目標的工作平臺，通過調動員工的主觀能動性確保企業目標達成。
員工激勵板塊包括了組織設計、績效管理、薪酬福利等模塊的工作內容。事實上，就是對員工在公司里的責、權、利進行設計，形成促進員工致力于達成企業目標的機制，如圖2所示。
圖2 員工激勵板塊工作內容示意
目標分解體系是自上而下將企業目標分解到各業務單元。這里的目標分解與KPI（關鍵績效指標法）分解有兩個差別：
一是分解的是目標，而不是指標。目標來源于對業務單元的功能定位，用于衡量工作結果，其中可量化的可設置為指標。而一些過程類的指標不在此范圍，比如按照BSC（平衡計分卡）思想設置的用于衡量工作過程的部分指標。
二是目標分解并不是完全依托于現有的崗位設置，而是根據目標分解模式，調整崗位的功能定位及設置，使每個分解目標有對應的崗位完全承接。也就是說，是目標決定了崗位設置，而不是崗位設置決定目標。
工作平臺建設是根據目標分解狀況，通過組織、流程、權限的設計，明確各個崗位完成任務所要求的業務配合模式及每個崗位可以調動的資源。
廣義的工作平臺設計也可以包括辦公環境、辦公軟件的設計。工作平臺建設區別于組織設計的是：組織設計是站在企業的角度，強調如何將工作分配給各個崗位，并相互配合。
而工作平臺建設更多的站在員工的角度，考慮工作分配和業務配合模式是否利于發揮員工的主觀能動性、有助于達成崗位的目標。它以組織設計為手段，但不僅僅是組織設計。
業績獎勵體系從員工需求出發，以員工需求為獎勵標準，并將之與目標達成情況掛鉤。其主要的工作內容包括薪酬結構設計、獎金規則設計、晉升標準設計、福利設計等，對于中高管，可能還會有股權激勵等設計。
不同層級、不同專業的崗位員工，其目標對企業的貢獻模式不盡相同，需求也各有差異。獎勵體系要根據這些差異，制定不同的獎勵方案，確保激勵的效果。
圖3 員工激勵板塊工作內容邏輯關系示意
4 新的人力資源體系運行評述
雖然具體工作內容相差無幾，但新的人力資源工作分工模式與“六大模塊”的傳統分工模式卻完全不同。
1. 兩大板塊的工作是以目標為導向，分別有獨立的、明確的工作目標；而六大模塊以工作職能過程為導向。
2. 衡量六大模塊工作績效的指標，多數為過程性指標；而兩大板塊工作績效衡量指標為結果性指標，兩大模塊的工作直接影響公司業績。
3. 六大模塊的職能式分工模式，強調將從理論上將工作細分，是傳統組織設計模式的產物；兩大板塊的分工模式是功能式的分工，強調以業務需求目標為導向。
新的人力資源體系以功能為導向，與原有的職能部門模式相比，目標更加明確，各項工作的方向更加清晰，評判標準也更直接，便于部門內部管理。
新分工模式的兩個板塊要想達成目標，必須主動與業務部門合作，了解業務部門的運行情況及管理需求。
由于人力資源部門的目標與業務部門的需求直接承接、直接影響業務部門工作績效，使得人力資源部門的工作直接嵌入到業務部門的工作中，與業務部門的聯系更加緊密，對于業務需求反應更加快捷，逐步成為業務部門真正的合作伙伴。
改版后的人力資源部門，在一段時間的適應期后，逐漸步入正軌。調整后的人力資源體系，因為目標與總經理更為契合、與各業務部門需求更加一致、對業務部門需求反應速度更快、與業務部門的關系大為改善，最終獲得了總經理和各業務部門的認可，人力資源部門在接下來幾年的考評中，始終處于優良。
5 結語
自開始從事人力資源工作時，六大模塊就是鐵律，然而當面臨企業經營形式多變、內部客戶需求不能得到滿足的情況時，我們不得不拋棄原有的習慣，變革成為使其重新煥發活力的關鍵。
雖然不知道這個變革的有效期是多久，但我認為，要讓管理永葆青春，唯一不變的就是要持續改變。 | 
