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            為什么HR累到“身體被掏空”,還是達不到老板的要求?

            為什么2013年以前,95%以上老板對HR都是滿意的,2013年以后180°大反轉?

            為什么HR們累到“身體被掏空”,結果換來的卻是老板千篇一律的回答——“還是沒有達到我的要求”。

            穆博士說:因為老板的需求好比“光照”,而HR們好比“棱鏡”,這又是什么意思?

            昨天,穆博士在第12屆中外管理人力資本發展論壇給出了答案,都是從實戰中總結出來的滿滿干貨,一!定!要!讀!到!最!后!


            各位朋友,大家好。我是一個在理論和實踐之間的跨界人,從本科到博士后學習了5-6門專業,也經歷了幾類職場的歷練,更通過咨詢看過了太多的企業樣本。

            目前,我最主要的精力是扎根到高成長企業的內部,以長期顧問的形式推動他們成長,而人力資源是我提供的主要服務內容之一。今天,我想為各位帶來一些我在實戰中總結出來的“干貨”。

            有個有意思的非正式調研數據可以和各位一起分享。

            2013年以前,我在接觸各類性質的企業(民企、國企、外企)時,都喜歡問對方老板一個問題:您對自己的“人力資源一把手”滿意嗎?請注意,這里的人力資源一把手指的是HRD、HRVP、CHO等在該企業里能夠直接向老板匯報的人力資源分管領導。

            我得到的回答里,95%以上都是滿意的。道理很簡單,企業管理最重要的兩條線就是管人、管財,不是老板的人,當不了人力資源一把手。既然是老板的人,老板自然就是滿意了。

            2013年以后,我再次向老板們拋出同樣的問題。此時,老板們的答案驟然180度轉向,95%以上都對自己的人力資源一把手不滿意。言辭激烈的老板甚至認為,是自己的人力資源一把手阻礙了企業的進步。

            這太讓人不解了,2013年究竟發生了什么,讓老板們翻臉比翻書還快?事后,我不斷回顧當時這些企業當時所處的環境,結果,我發現了一個引發變動的關鍵因素——互聯網。

            2013年正是互聯網帶來商業巨變的一年,由于互聯網改變了信息結構,顛覆了商業的底層,用戶需求變得千人千面、長尾分布、無限極致、快速迭代。這在客觀上要求企業變得更輕、更快、更強,但傳統的組織模式顯然不能支持這種要求,HR們在這個底層邏輯之上做的選用育留也顯得隔靴搔癢。

            真相是,不是HR們退步了,而是老板們要求變高了,不是他們想變,而是環境逼得他們不得不變。他們不變,就將是時代的“炮灰”。

            在這個時代,我懷疑老板和HR們從未相互了解,從未達成共識,他們之間一直有一道虛幻的“彩虹橋”。這也是我今天演講的主題。

             

            老板到底要什么?

             

            老板們到底要什么?很簡單,他們的需求從來沒有變過,他們只要經營的結果。而HR們能給什么?我們的傳統武器叫做“選用育留”。以前,老板們僅僅要求HR維護好企業內部的秩序,讓科層組織有條不紊地高效運行,而HR們正是專精于此。

            可以說,雙方的心理是有默契的。而現在,被環境逼急的老板們,希望HR能夠推動經營,這是要HR們走出舒適區,是他們不擅長的。HR們對此抱怨頗多。

            有一次,我在某企業內部親歷了這樣一個場景:聽著老板對于組織再造的前瞻設想,HRD一頭霧水?赡苷J為自己是老板的人,HRD有點“撒嬌”意味地說:“老大,我水平有限,實在做不出您要的效果,要不您調我去干業務吧”。當時,老板臉色有點不好看,HRD卻為自己將了人家一軍而沾沾自喜。

            我了解這位HRD的想法,翻譯一下幾乎就是夫妻之間的對話:“你以前說過你負責賺錢養家,我負責貌美如花。你個負心漢,翻臉就不認人了!保ㄓ^眾笑)其實,這種撒嬌是很幼稚的,聽不懂老板要什么,不是自己堅守專業的光榮,而是不能與時俱進的恥辱。

            現實是,老板和HR們并未重新達成心理默契,他們之間幾乎是一道彩虹橋。老板著急:明明有橋,你就是不過來。HR們也著急:哪里有橋,那是你的YY(妄想)。言下之意,這座橋看得見,很炫目,但就是走不過去。

            客觀來說,HR們的抱怨有一定的道理,但回過頭來,之所以出現這種“彩虹橋”,根源還是在他們自己。我們可以用一個形象的圖形來比喻這個現象。老板的需求好比“光照”,他們一直追求經營結果。而HR們好比“棱鏡”,由于欠缺“體系化的工具”,不僅不能有效承接老板的上述需求,反而形成了扭曲,折射出五光十色的命令,讓老板不斷YY——“你為什么不去做……”

            于是,HR跟著老板的屁股后面走,按照老板的若干指揮,每年運行十幾個千奇百怪的項目,從傳統的“人力資源規劃”到新興的“員工援助計劃”,從創意類的“企業文化建設”到天馬行空的“執行力建設”……

            HR們累到“身體被掏空”,結果換來的卻是老板千篇一律的回答——“還是沒有達到我的要求”!邦^疼醫頭、腳疼醫腳”的工作方式,得到這樣的結果是必然的。事實上,如果人力資源管理真的如此簡單,我們這類人也就沒飯吃了。
             


            作為HR,一頓亂忙之后,都會思考如下幾個問題:“我們應該怎么辦?我們最終向老板交付什么?”甚至,部分行業先鋒HR也開始思考一個更加大膽的想法——“與其被動跟著老板的節奏走,我們能否引領老板的需求,回到自己的節奏?”

            這是我在很多年前攻讀第一個碩士學位時就開始思考的問題。事實上,這也不是新鮮的話題,業界總在提“戰略性人力資源管理”,但落到行動上,太多HR們做的僅僅是“人力資源管理”,甚至是“人事管理”。HR們嘴上喊口號,身體很誠實,大多數人從來都沒有想過要去探尋答案,直到老板們被“逼急了”。

            不僅HR們說不清楚自己要向老板交付什么,老板們也自己清楚嗎?我看未必。我長期輔導的一個企業,最初合作時,老板對企業人力資源體系不滿,向我提出要求:“穆老師,您能否幫助我的企業提升組織能力?”

            我問:“請您解釋一下組織能力!睂Ψ交卮穑骸皢T工能力、積極性都不夠,離企業的要求有距離。如果硬要界定這個組織能力,是不是從員工思維、員工能力和員工治理幾個角度去做做工作?”

            我知道他心中的那個時下頗為流行的模型,按照他的說法,做做“劃劃水”的服務,其實也是可以的。但我過不了自己心理這關,于是實話實說:“這個模型是解釋成功與失敗的萬能公式,不可能導出操作方法論,另外,這三大要素之間本身也存在多重共線性(編者注:沒有分清楚,要素之間有互為因果的關聯關系)!笨粗H為失望的表情,我接著給出了我的答案——您應該關注人力資源效能提升。

            為什么我會給出這個答案呢?請各位把企業想象成一個裝有組織能力的黑箱(Black box),一頭是資源投入,一頭是績效產出。組織能力強,黑箱成為“放大器”,小資源(各類生產要素)的投入能夠帶來大產出;組織能力弱,黑箱成為“衰減器”,大資源投入換來小回報!

            這個時代,最重要的資源投入是人,專注于這類資源,這種投入產出的關系就是我們熱議的“人力資源效能”。由此,我們可以“從兩頭推中間”,得出一個結論——人力資源效能高(即投產比優秀),組織能力一定強;組織能力強,人力資源效能一定高。

             

            組織能力是虛的,看不見的,人力資源效能提升是實的,可以用數據來衡量的。因此,我建議老板們關注人力資源效能。

            從另一個角度說,在這個時代,“人”是資源流轉的中心,是營業收入和成本費用發生的驅動因素,人力資源效能很大程度上決定了企業的經營表現。這個道理也是不難想通的。

            但各位可能想象不到,這樣一個簡單的道理,我用了多長的時間去普及。當今中國老板們成長于一個特殊的歷史時期,相當一部分不是通過自己的經營水平贏得的江山,而是依賴三大法寶——膽子大、腦子活、路子野,外加一點老天給的運氣。

            這個群體的認知水平實際上是參差不齊的,對于他們來說,講道理不如給例子。還好,穆老師找到一個讓全中國老板幾乎都會雙膝一軟的“牛逼企業”的例子——華為。

            好了,一說到華為,大家都好溝通了。中國的企業家,不在自己辦公室擺兩本《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價值為綱》,都不好意思說自己是企業家(觀眾笑)。

            但這么優秀的一個企業,被這樣淺薄地理解,被老板們符號化并當做對員工的宣貫工具,實在也是一種悲哀。

            我們還是看數據吧。從1996年開始,華為在經營業績的飛速狂奔之下就出現了一種趨勢,即銷售收入的增長慢于員工人數的增長,這反映在人力資源效能上,就是人效會向下走。但是,之所以說這個企業偉大,就在于他們能夠前瞻性地發現自己的問題,并且用坐穿冷板凳的恒心去解決。

            任正非先生用了為期20年左右的時間進行了若干的管理變革,最終沒有讓兩種增長趨勢的“喇叭口”放大,而是讓它們合攏,在銷售收入繼續迅猛增長的同時,員工人數的增速終于降下來了。這意味著,華為的人效進入了快車道,他們的后續發展還會越來越好。
             


            其實不僅是華為,海爾、阿里、美團這些優秀的企業,他們能夠在紅海搏殺中始終屹立不倒,甚至能夠在產業的低谷期依然基業長青,背后都有一條優雅的曲線——人力資源效能持續提升。

            又是講道理,又是舉例子。終于,老板們認可了——人力資源部可以通過提升人效來推動經營!HR們終于找到推動經營的“支點”了。(編注:穆博士已經幫助華為阿里騰訊百度等企業提高了人力資源效能,就在我們GHR獨家推出的《用數據驅動人力資源效能提升》《讓HR推動經營-像CEO一樣思考》小班課,穆勝博士親授,幫你用數據提升企業HR管理水平,教你解構三表,定位企業痛點,在企業變革中提升操盤能力和話語權,已在全國開班40+場,場場好評,報名請點擊文末『閱讀原文』,或直接撥打400-696-2298)

             

            人力資源戰略地圖

             

            現在的問題變成了“我們應該如何影響人力資源效能”。

            ➤基本邏輯

            這是個簡單邏輯,我將其總結為一個名為“人力資源戰略地圖”的原創工具。這應該算是basic model,必然會成為行業共識。

            先談談什么是人力資源效能。這是一種投產比關系,是一種生意邏輯,分子是財務績效或市場績效,分母則是人力資源的投入,一般是用人員數量和人工成本兩個口徑來衡量的。

            典型的人力資源效能指標有勞動生產率、人工成本投產比、人均營收、人均毛利等等。HR們應該將戰略的復雜要求闡釋為人力資源效能的要求,這是對接經營的結果的“支點”。

            人力資源效能是由人力資源隊伍狀態決定的。衡量人力資源隊伍的方式有傳統的數量、質量、結構等,也有流動率、儲備率、沉積率、敬業度等?傊,是從靜態和動態的角度看隊伍狀態。

            隊伍是持續輸出效能的保障,人的有機搭配構成了一種可以自動進化的“生命體”,因此,企業需要有構建隊伍的清晰的、長期的思路。

            另外要提醒的是,隊伍狀態不是組織狀態,也不是人才狀態,而是“組織+人才”的狀態。這里有一個當前人力資源業界的典型誤區,即只盤點組織或只盤點人才。前者得到的是一個干癟的組織框架,而后者卻忘了人力資源這個要素是不能樸素相加的。

            相較之下,后者的誤區尤其大,不少企業喜歡說“要盤點清楚自己的人才有多少家底”,這個說法很有代入感,但卻是錯誤的。舉例來說,是不是把五個NBA超級明星放入一個籃球隊,就一定能夠奪得冠軍?顯然不是,還是要講排兵布陣的,人力資源需要放到組織模式里,相互之間需要產生“化學反應”。

            不僅如此,不少企業用素質模型去做人才盤點,還引得一地雞毛。他們想用素質模型來辨識誰是人才,誰不是人才,結果被評判出不是人才的那群人不干了,人家對HR說:“我們沒有不行,是你的工具不對,你們才不行,你們全家都不行!保ㄓ^眾笑)

            這種盤點不僅沒有太大意義,爭議還很大。所以,我強調要把人才放到組織中進行盤點,盤點出隊伍狀態。

            人力資源隊伍狀態是由人力資源管理職能決定的。這就是我們在人力資源管理傳統領域提到的幾大模塊或者幾大職能,說穿了就是選用育留。HR們的傳統工作大多都是盯著這一塊,但大多的HR們是為了操作職能而操作職能,這是有問題的。

            正確的做法是,基于隊伍構建的思路,人力資源管理各模塊有序協作,共同輸出一套整體的解決方案。

             

            ➤操作方法&理念

            這個框架看似簡單,實際卻包含了大量的知識訣竅(knowhow)。我簡單介紹一下:

            在效能層面,主要基于戰略,找出企業最關注的經營指標,并明確支持這種生意的隊伍指標,兩者組成了人效指標。而后,則需要反復檢驗,確認這個人效指標能夠被控制且符合戰略要求和客觀規律。

            在隊伍層面,應該鎖定關鍵隊伍,并確認調整方向。所謂“關鍵隊伍”,是指隊伍的局部,什么層級、哪類人員。因為,企業資源有限,不可能面面俱到,大量的“全面提升”項目最終都會是走過場。真正制約效能輸出的,就是局部的關鍵隊伍。如何找準關鍵隊伍?企業不妨反問自己,是否調整了隊伍的這個局部,就能夠很大程度促進效能目標的達成。

            在職能層面,企業的玩法很多,傳統的選用育留只是籠統的常規操作。我是用了兩個獨創的工具,即“九宮格”和“三叉戟”來對所有的操作進行了全面的編碼(coding),確保毫無死角地找到每一種可能性,最大程度作用于隊伍。

            現實操作中,我們會通過一系列的方法論,一層層推導出每個層面的戰略指向,而不同的戰略指向之間都有邏輯傳導關系,連接起來,就成為了一幅完整的人力資源戰略地圖。

            這有點像是在打高爾夫球。我們可以把最后的出球比喻為人力資源效能輸出、人力資源推動經營或人力資源的戰略性支持。但這只是一個結果,驅動因素不是手上最后的動作,而是全身的各個部位的協同。

            所以,就效能來提升效能是不對的,這屬于“頭疼醫頭、腳疼醫腳”,這會導致出現“彩虹橋”。職業高爾夫球手應該做的,是打通這條發力的邏輯;HR應該做的,是找到如何通過職能改變隊伍,通過隊伍輸出效能的邏輯。

            現實中,我們不僅會輸出這幅人力資源戰略地圖,還會將每個環節的狀態刻畫為數據,以數據之間的強因果邏輯來鎖定人力資源效能結果。不僅是邏輯推演,真正細致到一定程度,還會將過往的數據代入,檢驗這種因果聯系是否成立。

            例如,有企業的HR提出要在隊伍層面“提升員工敬業度”,而根據敬業度調查的結果,認為薪酬支付水平是制約大家敬業度提升的癥結。于是,職能層面的驅動因素變成了“薪酬水平提升”。

            我們把過去員工的樣本一代入,就發現,這個因果關系根本不成立。大量離職員工的薪酬水平并不低,他們的離職是因為缺乏公平感,說直白點,“不是自己拿少了,是別人不該拿的拿多了”。如果按照HR本來的想法,進行薪酬普調,我估計又是一場災難。

            美國人說,上帝也得信數據,我尤其想向各位HR提示這句話。其實,敬業度調查里對于薪酬不滿是常態,哪個企業都是這樣,這是員工喊出的一種“口號”,換句話說,誰都希望加薪,這是無效問題。

            ➤案例解析

            下面,我展示一個實戰的例子。

            這是一個餐飲連鎖企業,我先給出幾個背景資料:
            這個企業處于一個搶灘期市場;
            他們的生意模式是規模盈利,門店終端,中央廚房配貨,原料產地直采;
            這個行業里展店能力是制約企業發展的關鍵,“多店死”是典型現象。

            這里,人力資源戰略應該是“進攻型”的,我們給出人力資源戰略地圖的邏輯:

            在效能層面,擴地盤、做大市占率是當下要務,因此應該關注營業收入。另外,從營業成本上看,料、工、費三者中,只有人工成本相對可控,尤其原材料是中央廚房直接供應,企業也會考核出成率,這里面并沒有多大水分可以擠出來。

            展店所需人力資源并非高端,其單價固定,控制好人數即可。因此,效能層面應該關注人均營收。

            在隊伍層面,對于這個企業當前展店的要求,一個成熟品控體系下的人海戰術是關鍵。所以,“品控人員+操作人員”是關鍵隊伍,隊伍建設自然分為兩條線。

            一方面,品控人員不是數量不夠,也不是素質不夠,而是輸出不足,也就是沒有出活,因此,我們提出要讓這群“精英精進”。另一方面,操作人員才是數量不足,這導致了看到市場卻打不下來。

            在職能層面,我們仔細分析了操作人員不足的原因。這個企業的招聘能力非常強悍,雇主品牌也很亮眼,但壞就壞在兩個方面。其一是人才招募工作不順利,市場上很少有人接招。原來,總部為了確保人才素質,強行提高了招聘門檻,而薪酬則沒有任何變化。

            其二是好不容易招來新人卻留不住。原來,該企業招入了操作人員后,并未給予新人足夠的支持,而是直接將其拋到了崗位上。展店的工作本來就繁重,再加上沒有方法,新人自然是兩眼一抹黑,事倍功半,撐不下去自然就會離職。

            針對這兩個問題,我們確立了兩個項目:一個是“+20%招聘池擴容項目”,另一個是“入模子培訓項目”。

            針對前者,我們要求HR針對勞動力市場的性價比進行再調研,一方面降低這類實用性人才的招聘標準,另一方面提高在薪酬、福利和工作環境等方面對于他們的吸引力。

            總之,要讓自己企業的職位性價比高于行業平均水平20%。為什么是20%呢?這是因為我們做過測算,大量的實用人才是被這個企業的高招聘要求嚇回去了,只要按照上述方式稍微上調性價比,就可以抓入大量猶豫不決的應聘者,招聘池里增加的待選人員可以達到50%以上。

            針對后者,我們要求HR們驅動業務部門,聯合打造一套“入模子”培訓課程,并同步建立講師體系。在各類資源到位的同時,打造出這個培訓項目運作的SOP,確保各類資源在SOP中高效落位,最大程度縮短人才培養周期。

            他們以前的入模子培訓相當于是集體Freestyle,課程、講師、效果都沒有標準,各個部門的老大隨便來講講就算是培訓了,還有給操作人員講宏觀戰略的。實際上,對于這類操作人員,講什么、不講什么、怎么講都是有講究的,而這顯然應該是人力資源部給出的標準。

            品控人員的問題可能更加復雜。這個企業的品控人員隊伍早就按照編制配置到位了,人員的選拔標準也很高,但他們對于一線的支持力度是很有限的。他們認為自己已經履行了“賦能”的職責,但一線卻認為“諸多業務都只有靠自己去摸索”,甚至認為品控部門變成了“錦衣衛”,只會說“這不行”,不會給“怎么辦”。

            針對這一問題,本來應該要求品控部門完善自己的知識體系,進行更加全面的知識萃取,但人力資源部作為平行部門,如何驅動另外一個強勢部門?

            為此,我們啟動了一個“運營改善項目”,人力資源部通過HRBP洞察“改善點”、發現標桿實踐、提供知識萃取標準,而后,品控部門用自己的專業挖掘標桿實踐,并將其編碼為可以傳播的方法論,最后,人力資源部通過自己遍布各個門店的講師隊伍,將這些方法論往下落。

            相應的,這些培訓講師身上也加上了一個“品控師”的身份。最后的結果是兩個部門雙贏,但如何走向協作,實際上是人力資源部搭好了邏輯底層。
             


            現實中,如果HR能把這幅戰略地圖與老板們進行共識,我想,老板們會確認兩點:
            第一,人力資源的效能輸出是很實在的;
            第二,這位HR很專業,思路很清晰。

            于是,老板會停止自己的“指手畫腳”,我們跨越了“彩虹橋”。道理很簡單,你(HR)都這么專業了,他還費什么話?記住,老板都是實用主義者。

             

            人力資源戰略選擇

             

            對于HR來說,在整個人力資源戰略地圖中,最難突破的就是效能維度了。因為,對于商業模式、戰略、財務的理解可能是HR這個行業的短板。

            這里,我也給出一個原創的模型,我把它叫做“穆勝人力資源效能矩陣”。我們首先分解人力資源效能的兩類要素,即投入(分母)和產出(分子)。投入一般用人工成本(Labor Cost)和人員編制(Head Count)來衡量;而產出一般用財務指標(Financial results)和業務指標(Task Volume)來衡量。

            不斷疊加,我們可以得出六組指標,進一步可以分為三類:第一類是我們所稱的“人效指標”,共有四組;第二類是用人工成本除以人數,衡量出“人工成本結構”等指標;第三類是用財務指標除以業務指標,衡量出“產品收益結構”等指標。
             


            人工成本結構代表了人力資源結構選擇;產品收益結構代表了業務戰略選擇;人力資源效能背后是人力資源戰略選擇。三者之間有強烈的互動關系,共同構筑了一個人力資源戰略的完整邏輯鏈條。

            具體來說,人力資源結構選擇和業務戰略選擇共同決定了人力資源戰略的選擇,或者說,人力資源戰略是為了以既定的人力資源結構滿足業務戰略的需求。

            其實,人力資源戰略是很早就有研究者涉足的一個領域,國外有諸多的研究成果,但這個領域的成果在國內外都沒有得到太多應用。我個人猜測是大部分HR對于生意的理解還不夠透徹,過去也沒有那種壓力讓他們理解生意,有什么樣的人就做什么樣的選用育留,用流行的一句話來說,就是“非常佛系”。

            所以,他們沒有必要去考慮這幾個選擇之間的“勾稽關系”。但現在不同了,HR們遇到了“彩虹橋”,他們必須要做人力資源戰略地圖,而要做人力資源戰略地圖,首先要有人力資源戰略。實際上,人力資源戰略地圖是對人力資源戰略的展開或闡釋。

            三大選擇都不是簡單的向左向右,但為了構建模型,我們把選擇簡化:

            驅動業務戰略調整——就是選擇“差異化戰略or低成本戰略”,HR們如果可以影響戰略制定,當然更好。但如果不能影響,先明確公司的戰略,將其作為制定人力資源戰略的既定條件。

            驅動人力資源結構調整——就是選擇“高質人才or實用人才”,不同的業務需要不同的人才,我們不能簡單說LV就比優衣庫的衣服好,兩者付出的代價也不一樣,市面上也不可能有那么多的LV。

            驅動人力資源戰略調整——這方面國外已經有成熟的研究成果,主要是選擇“投資型or效用型”。前者是選擇類似白紙的人才,并對其進行長期培養,直到跨越某個“拐點”,這類人力資源釋放的價值才可能迎來井噴,類似華為、寶潔等企業都是采用這種模式;后者則是從外部人才市場上直接選擇成熟型人才,要求來之能戰、戰之能勝、勝之能好,著名的Netflix就是采用這種策略,他們號稱只招“成年人”。這種策略翻譯過來就是“我們不生產人才,只做人才的搬運工”。
             


            兩種人力資源戰略都有優秀企業作為代表,我們應該選擇哪種呢?好吧,我不用問了,在中國,大家聽到華為都會雙膝一軟吧,那就選投資型(觀眾笑)。其實,這種對標是不理智的,各個企業情況不同,我們只應該選擇適合自己的。

            舉例來說,某企業的業務戰略就是低成本競爭,這是依靠實用型人才來支撐的,你招聘一大堆“白紙”過來,要重倉精英,這就是典型的不理智。再舉例來說,某企業在快速發展的過程中,需要有人能夠快速上手,這個時候招“白紙”就是典型的不理智。再舉例來說,有的企業薪酬支付水平在P40,他們還要求找到精英(成熟型)人才,并且要求他們立即“出好活”,這也是不理智。

            最搞笑的是,有的企業希望招入成熟人才,這類人才肯定是帶著職場經驗過來的,人家心里的決策模型已經很兼顧了,就是來尋求“能力套現”的。你要么給期權、股權,要么給高工資,但你天天和人家談夢想,希望進行價值觀“同化”,還希望人家再學習,再實現能力井噴。這簡直讓人哭笑不得……

            進一步看,制定人力資源戰略也不是簡單決策,企業的人才隊伍有很多支,既要有成熟型的人才,也要有白紙型的人才,還要有才外部“嫁接”過長出來的人才……

            針對不同人才類型,我們還應該選擇不同的人力資源戰略。也就是說,曲線可能不止一條。

            這里,我不準備講人力資源戰略制定的方法了,我講講人力資源戰略制定的“禁區”,這也是本年我提出的一個觀點。
             


            老板們永遠希望人才能夠“來之能戰、戰之能勝、勝之能好”,不僅如此,他們還希望人才能夠跟隨企業一起成長,煥發第二春。所以,他們心中理想的曲線是這條紫色的線,我把這條線叫做“不可能曲線”,曲線以上的部分就是人力資源戰略制定的一塊“禁區”。

            當然,老板經!跋绿濉,俗稱“既要、又要、也要、還要”。但我要提醒HR們的是,老板不專業,你們可是專業的,你們必須要提示出這個人才成長的客觀規律。

            HR們永遠希望老板對于人才成長有足夠的耐心,事實上,先收款且沒有交貨期的生產訂單是受歡迎的。所以,他們心中的理想曲線是這條金黃色的線,我把這條線叫做“死亡曲線”,曲線以下的部分就是人力資源戰略制定的另一塊“禁區”。

            我的意思是,如果HR們把曲線定位在這個區域,要么企業被他們拖死了,要么他們自己把自己拖死了,失業了。我仍然要提醒HR們的是,即使老板不專業,認可你們在這個禁區里,你們也不能掉進去,老板不專業,你們可是專業的。把自己放到溫室里,實際上是害了自己。

            真正的人力資源戰略空間是中間我命名的“Fish區域”,企業需要根據自己的業務戰略(甚至其他戰略)定位和人力資源結構定位,來構筑一條符合客觀規律的合理曲線。

            有了這個人力資源戰略,我們就可以制作人力資源戰略地圖了。

            曲線靠上,我們可能需要選擇一些立竿見影的打法;反之,曲線靠下,我們就可以選擇一些固本強基的打法,當然了,必須要有預期的回報。我的觀察是,由于競爭環境的劇烈變化,老板們可能更要求HR把曲線調整得靠上。

            這里,我基于這個前提,給出兩點制定人力資源戰略地圖的建議:

            原則1是“海量除冗”。其各位一定將日常性事務與戰略性工作分開,能用IT工具接管的,絕對不要把HR們浪費在上面。HRD/CHO/HRVP的工作是確保戰略性輸出,即人力資源效能,而不是確保秩序穩定,那是基礎要求。

            原則2是“急功近利”。請放棄3年為周期的人力資源戰略規劃,轉而以1年為周期制定人力資源戰略地圖,企業資源有限,時間有限,痛點就在那里,一定要對痛點進行“飽和攻擊”。要確保一刀子捅下去,能捅對地方,能見到血流出來。刀子是有效職能;捅對地方指的是找到關鍵隊伍;血流出來是指有效能輸出。

            最后給各位一個“小彩蛋”——請問您所在企業的人力資源工作具有戰略性嗎?先別回答我,請嘗試將你們的每項工作分解為三句話:

            (1)我做了什么事情(人力資源管理動作)?
            (2)影響了隊伍的什么狀態?
            (3)帶來了什么樣的效能結果?

            我想說的是,如果某項人力資源工作不能分解為這三句話,就不是戰略性的。
             
            各位朋友,我不想再唱衰人力資源這個專業,我曾經親歷過HR工作的每個模塊,對這個專業有深厚的感情。但無數次聲嘶力竭的呼喚后,卻依然不能看到這個專業的顯著進步。

            我想說,不是我們沒動,而是老板快了,我們慢了,“彩虹橋”越拉越長,越來越寬。我們為什么慢了?當大量HR流連于微信朋友圈里的職場心靈雞湯時,又有幾個人會嘗試用專注的刻意練習去維護這個專業的尊嚴呢?

               
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